企業經營的主要内容就是：明确企業的市場定位、界定業務(wù)範圍、經營模式的選擇、企業願景的規劃、發展方向與戰略目标的制定，構建起企業必備的資源和能(néng)力，獲得市場競争優勢、獲取最大的企業利益。

企業的經營是一個系統性的活動和行為(wèi)，它包括人的行為(wèi)和組織的行為(wèi)兩個方面。人的行為(wèi)就是企業的老闆和經營者的職能(néng)行為(wèi)。組織行為(wèi)就是企業的經營模式與活動。

相對于一個專線(xiàn)物(wù)流企業來說，一切的經營活動都是圍繞業務(wù)、效率、成本、利潤和服務(wù)這五個要素來進行。其中(zhōng)業務(wù)是專線(xiàn)物(wù)流經營的核心，為(wèi)什麽說業務(wù)是專線(xiàn)經營的核心？因為(wèi)業務(wù)的背後是貨源和收入。而貨源和收入的背後是市場、競争、客戶、營銷、運營、服務(wù)、資金和管理(lǐ)。

必須把握決定專線(xiàn)物(wù)流成敗的六個關鍵因素：

外部的三個主體(tǐ)因素：

1、市場：包括環境、趨勢、格局等。

（1）國(guó)家的行業政策（以物(wù)流行業的進入門檻為(wèi)例）現在人們提起物(wù)流行業的問題，首先就會說——物(wù)流行業的門檻太低，導緻了“小(xiǎo)、散、亂、差”的行業現狀。但随着經濟形式的下滑、市場競争加劇、資本的進入以及企業的自我變革和各種創新(xīn)模式的整合，物(wù)流行業的進入門檻和壁壘逐漸提高，這對物(wù)流行業的集約和規範具(jù)有(yǒu)一定的促進作(zuò)用(yòng)。

（2）經濟環境

物(wù)流是經濟的晴雨表，整體(tǐ)經濟形勢好，市場需求旺盛，貨物(wù)流通量就大；相應的經濟形勢好不好，市場需求疲軟，貨物(wù)流通量就會減少。這就是為(wèi)什麽前10年中(zhōng)國(guó)的物(wù)流行業發展地非常迅猛的原因——中(zhōng)國(guó)經濟的高速發展和電(diàn)子商(shāng)務(wù)的發展促進了快遞行業的發展。

但是這兩年怎麽樣呢(ne)？經濟不好了，環保整治加強了，各行各業的生意不好做了，有(yǒu)些專線(xiàn)公(gōng)司倒閉或者被收購(gòu)了。專線(xiàn)人感到強烈的危機感和企業經營的艱難了，于是開始抱團取暖、搞聯盟、搞整合。

未來一定時期内，中(zhōng)國(guó)的經濟形勢不會有(yǒu)很(hěn)大的轉變，專線(xiàn)人面對當前的經濟形勢和市場形勢一定要主動求變，要有(yǒu)“第二次創業”的思想和行動，才不至于在新(xīn)的市場形勢下被淘汰。

（3）行業市場趨勢及本地市場競争格局

專線(xiàn)企業在面對市場競争進一步殘酷、行業集中(zhōng)度進一步提高等的情況下，它所在的本地市場的規模、淡旺季特點、貨源分(fēn)布情況、價格行情、運力供需特點、競争狀況、競争方式及公(gōng)司的市場地位等因素也都會對專線(xiàn)物(wù)流的經營帶來極大的影響。所以我們每一個物(wù)流經營者都要對市場的各種因素有(yǒu)所掌握和了解，及時調整自己的經營方向和策略。

2、客戶

客戶的重要性對于專線(xiàn)物(wù)流企業來說是不言而喻的，特别是在目前專線(xiàn)市場生存艱難、同質(zhì)化競争極其殘酷的情況下，我們每時每刻都要關注本地市場的産(chǎn)業結構，也就是客戶來源的産(chǎn)業類型。

因為(wèi)每一個類型的産(chǎn)業對物(wù)流的需求都具(jù)有(yǒu)不同特點，要建立我們營銷開發、客戶服務(wù)及客戶關系管理(lǐ)的一體(tǐ)化管理(lǐ)機制，把我們現有(yǒu)的每一個客戶都納入到我們的管理(lǐ)體(tǐ)系中(zhōng)來，密切關注我們每一個客戶的需求特點、物(wù)流運作(zuò)渠道與習慣、關注點、滿意度，合作(zuò)關系的變化等情況，制定相應的營銷開發和維護策略，并且把我們的業務(wù)工(gōng)作(zuò)目标、業績與客戶的開發與維護聯系起來，加強我們業務(wù)工(gōng)作(zuò)的管理(lǐ)，打造一個“攻守兼備”的業務(wù)開發與客戶維護管理(lǐ)體(tǐ)系，實現存量的優化和增量的提升。

3、對手

競争對手既是公(gōng)司發展的障礙也是激勵者。首先商(shāng)場如戰場，我們必須要做到知己知彼：對手的規模實力、經營狀況、有(yǒu)多(duō)少條線(xiàn)路、盈利情況如何，其資源結構與整體(tǐ)運作(zuò)情況、競争策略、營銷策略、管理(lǐ)狀況、業務(wù)狀況、人員構成及素質(zhì)、優劣勢分(fēn)析…我們要明白競争對手在做什麽、對我們會産(chǎn)生什麽樣的影響、他(tā)的優勢在哪裏、要如何去與他(tā)競争，因為(wèi)專線(xiàn)不同于大型企業可(kě)以有(yǒu)戰略布局，可(kě)以靠建立起生态優勢去赢得客戶和競争。我們專線(xiàn)是小(xiǎo)微企業，我們與對手每天都是短兵相接的戰鬥，每一次的戰鬥也許就決定了我們的成敗。

現在，随着經濟形勢和行業市場形勢的變化，抱團取暖、聯盟和同線(xiàn)路整合已經來臨，這也在一定程度上又(yòu)改變了我們看待對手和競争的思想觀念，因為(wèi)現在的市場形勢已經不是個體(tǐ)與個體(tǐ)之間的競争了，而是組織與組織之間的競争。

所以現階段專線(xiàn)人要更多(duō)地在了解對手的基礎上去考察對手，分(fēn)析對手，研究在本地市場和誰能(néng)夠整合？如何整合才是最佳方案？怎麽能(néng)把過去的競争對手變成合作(zuò)夥伴？整合後我們如何規劃新(xīn)公(gōng)司的發展戰略？如何去更好的經營與管理(lǐ)，如何在本地市場上取得競争優勢？如何能(néng)成為(wèi)本地市場同區(qū)域的小(xiǎo)霸王？這才是我們現階段和未來的正确競争觀。

決定專線(xiàn)物(wù)流成敗的内部三個主體(tǐ)因素

1、老闆

一個優秀的物(wù)流企業老闆一定是懂經營、會管理(lǐ)、能(néng)領導的多(duō)面手，并且在企業發展的不同時期和階段所需要的三項職能(néng)的側重點有(yǒu)所不同。所以，現在作(zuò)為(wèi)一個專線(xiàn)物(wù)流的老闆，必須要不斷地學(xué)習，掌握必要的專線(xiàn)物(wù)流經營管理(lǐ)知識和技(jì )能(néng)，不斷地修煉自身的領導素質(zhì)和能(néng)力，才能(néng)經營和管理(lǐ)好自己的公(gōng)司。特别是整合或聯盟後新(xīn)型的企業組織的經營管理(lǐ)對一個企業的老闆的要求會越來越高。

2、企業

要經營好一個專線(xiàn)物(wù)流公(gōng)司，必須要構建起專線(xiàn)物(wù)流經營必備的資源與能(néng)力，打造自己的服務(wù)産(chǎn)品，不斷完善和優化專線(xiàn)物(wù)流的戰略系統、組織系統、運營系統、營銷系統和财務(wù)系統五大核心系統，構建起市場競争優勢和競争能(néng)力，建立和完善保證企業高效運轉的各項管理(lǐ)機制，使企業由小(xiǎo)變大，由弱變強，持續發展下去。

3、員工(gōng)

員工(gōng)是企業中(zhōng)的能(néng)動因素，是創造價值的直接主體(tǐ)，決定其勞動成效的三個因素有(yǒu)：态度、知識和能(néng)力。

一個專線(xiàn)物(wù)流公(gōng)司最簡單的組織架構分(fēn)為(wèi)：總經理(lǐ)、副總經理(lǐ)、區(qū)域經理(lǐ)、線(xiàn)路經理(lǐ)、業務(wù)員、制單員、客服員、财務(wù)人員、司機、倉管員、裝(zhuāng)卸工(gōng)等。每一個部門和崗位都要有(yǒu)清晰的崗位職責和工(gōng)作(zuò)流程，需要制定完善的薪酬和激勵機制，創造良好的企業文(wén)化和氛圍，針對不同崗位進行系統的業務(wù)知識和業務(wù)技(jì )能(néng)的培訓學(xué)習，這樣才能(néng)打造出一支素質(zhì)高能(néng)力強的優秀員工(gōng)隊伍，保障公(gōng)司的健康穩定發展。

在決定物(wù)流企業成敗的六個關鍵因素中(zhōng)，外部的三個因素：市場是我們左右不了的，隻能(néng)順勢而為(wèi)；客戶是我們的上帝，隻能(néng)服務(wù)和維護；對手是我們的競争者，我們無法改變。所以專線(xiàn)物(wù)流的經營着手點應該先從内部三個因素的組合和優化上來強化自己，打造具(jù)有(yǒu)克敵制勝的内部優勢組合。

專線(xiàn)物(wù)流的經營，必須構建起必備的資源優勢和能(néng)力什麽是資源？資源是企業創造價值的基礎。一個企業的資源來源渠道、資源結構、以及資源能(néng)力的綜合平衡狀況，決定了企業的實力、市場競争地位和發展潛力，同時也是評估一個企業優劣勢和發展潛力的重要分(fēn)析因素，也是企業制定戰略的基礎和必須充分(fēn)考慮的因素。

現在大家都在搞聯合、整合，講資源整合，但是都整合的是哪些資源？通過什麽方式來整合？作(zuò)為(wèi)專線(xiàn)物(wù)流的經營我們必須把這些資源分(fēn)析透，才能(néng)對專線(xiàn)物(wù)流的經營管理(lǐ)和發展有(yǒu)一個清醒的認識和清楚的把握，才能(néng)制定出正确的發展方向和戰略。

從物(wù)流行業來看，物(wù)流的基本要素包括：人、車(chē)、貨、倉、場、網、科(kē)技(jì )、資金。它們又(yòu)具(jù)化為(wèi)每一個物(wù)流企業必備的八大資源要素：

1、組織與管理(lǐ)資源

組織和管理(lǐ)資源是企業最重要的資源要素，因為(wèi)企業其他(tā)的資源要素最終都要經過管理(lǐ)資源進行配置和驅動，所以一個企業從管理(lǐ)者的選拔、組織架構的設置、管理(lǐ)模式的設計、管理(lǐ)能(néng)力和管理(lǐ)水平的培養與提高等都是非常重要的。這些因素都會直接影響到企業的規範性、穩定性和運作(zuò)的效率，是決定企業成敗的關鍵要素。

當前我們很(hěn)多(duō)專線(xiàn)物(wù)流公(gōng)司最大的問題就是管理(lǐ)資源與能(néng)力的缺乏，包括對組織管理(lǐ)的設計、管理(lǐ)者自身的素質(zhì)、能(néng)力和水平都需要很(hěn)大程度的提高。

2、人力資源

人力資源主要體(tǐ)現為(wèi)企業人員的整體(tǐ)素質(zhì)和能(néng)力狀況：

（1）文(wén)化水平、實際工(gōng)作(zuò)經驗、工(gōng)作(zuò)年限、發展定位等。

（2）員工(gōng)的隊伍狀況包括人員的構成及親屬關系的占員工(gōng)總數的比例、人員的工(gōng)作(zuò)意願、情緒狀态、人員流失率、薪酬模式與分(fēn)配機制和穩定性式等。

（3）團隊的狀态包括高層人員的思想理(lǐ)念的一緻度、能(néng)力與專業度的互補性、團隊精(jīng)神狀态等方面。

3、運力資源

（1）運力的來源渠道：自有(yǒu)車(chē)輛還是挂靠車(chē)輛、是合同車(chē)還是臨時在市場上調車(chē)。

（2）車(chē)型結構：13米高欄、17.5米大闆、9.6米、車(chē)輛的年限及車(chē)輛狀态。

（3）車(chē)輛的運營模式：隻跑單邊還是往返、是采用(yòng)甩挂還是多(duō)點跑大圈等模式。

主要關注運力資源的穩定性、可(kě)控性、效率和成本費用(yòng)，以及司機的職業素質(zhì)、服務(wù)意識和遵守運輸協議的到位情況。

4、基礎設施資源

基礎設施資源主要體(tǐ)現在操作(zuò)場地、倉庫設施及裝(zhuāng)卸設備。

5、運營網絡資源

運營網絡資源主要包括前端的集貨網點、網絡的覆蓋範圍、集貨能(néng)力、運作(zuò)效率。

重點關注整個運營網絡各環節的協同性、效率、成本費用(yòng)的合理(lǐ)控制、服務(wù)的穩定性和特殊情況的處理(lǐ)能(néng)力，以及總部對整個運營網絡的操控程度等。

6、客戶資源

（1）貨源的來源渠道：直接客戶（一手貨源）、三方的貨（二手貨源）、同行間的互相換貨和市場的散貨。

（2）貨源結構與穩定性：重貨、泡貨、零散貨的結構要豐富，裝(zhuāng)車(chē)配載搭配合理(lǐ)利潤值高，貨源穩定性要強。

主要關注物(wù)流公(gōng)司的營銷開發能(néng)力、客戶關系管理(lǐ)能(néng)力、業務(wù)量及客戶數量、所占市場份額、服務(wù)品質(zhì)與企業信譽、口碑、品牌等。

7、财務(wù)資源

主要體(tǐ)現在物(wù)流企業的資金來源渠道，（自籌、融資、借款）、資産(chǎn)結構情況、現金流狀況、負債比率、償債能(néng)力、盈利能(néng)力及狀況、财務(wù)風險的管控等，主要關注物(wù)流企業的财務(wù)健康狀況及持續盈利能(néng)力。

8、公(gōng)共關系資源

主要體(tǐ)現在公(gōng)司所處的外部關系狀況，政府、行業相關部門的關系、企業的業界口碑、聲譽、企業形象、企業品牌的朔造能(néng)力等。

不斷優化專線(xiàn)物(wù)流企業核心競争力的五大系統

1、戰略系統

戰略系統是指，物(wù)流企業要建立企業的發展戰略規劃、進行必備的資源與能(néng)力的配置，并制定好未來的發展方向、目标、計劃和執行方案，保障戰略規劃的落地和實施。

戰略系統主要關注的兩個核心點：方向與增長(cháng)。

方向：做正确的事。

增長(cháng)：一個是财務(wù)性的增長(cháng)，即業務(wù)量和利潤率的增長(cháng)；另一個是戰略性增長(cháng)，即市場占有(yǒu)率和業務(wù)覆蓋率的增長(cháng)。

2、組織系統

組織系統是指，企業的組織管理(lǐ)體(tǐ)系和管理(lǐ)系統，對于專線(xiàn)物(wù)流來說就是建立起“規則系統”、“動力系統”、“人心系統”三個核心系統。

（1）規則系統：就是規範的組織架構，清晰的崗位設置與崗位職責的明确，工(gōng)作(zuò)流程的建立與優化，規章制度和操作(zuò)标準及考核要求。

（2）動力系統：就是建立企業的薪酬與激勵機制、利益分(fēn)配模式、績效考核體(tǐ)系與晉升管理(lǐ)。

（3）人心系統：就是企業文(wén)化、企業使命、願景及領導能(néng)力的建設。主要是人心的凝聚，工(gōng)作(zuò)熱情的激發，團隊的建設。

3、運營系統

運營系統是物(wù)流企業整個經營與管理(lǐ)的重要環節，要從前端的集貨、短駁、入庫裝(zhuāng)車(chē)配載、車(chē)輛的調度，幹線(xiàn)的運輸，末端的卸貨、分(fēn)流、配送整個運營鏈條的各個環節來建立、優化和管控。

物(wù)流運營系統的核心要素就是：成本、效率、安(ān)全、利潤、服務(wù)。

4、營銷系統

營銷系統是物(wù)流企業的營銷宣傳，業務(wù)開發，客戶關系管理(lǐ)，客戶服務(wù)等體(tǐ)系。主要是業務(wù)團隊的打造，營銷開發的管理(lǐ)，營銷策略的有(yǒu)效應用(yòng)。

5、财務(wù)系統

首先是規範化的财務(wù)管理(lǐ)體(tǐ)制的建立，從财務(wù)部門和崗位的設置，人員的招聘與配置，财務(wù)管理(lǐ)流程和制度的完善，資金的籌集與管理(lǐ)，内部賬務(wù)的處理(lǐ)和财務(wù)風險的管控，公(gōng)司财務(wù)狀況的分(fēn)析等。

總之，物(wù)流公(gōng)司的五大系統既是相對獨立，又(yòu)是互相聯系的統一體(tǐ)系，構成了物(wù)流公(gōng)司經營管理(lǐ)的整個體(tǐ)系。

當前形勢下專線(xiàn)物(wù)流如何做好戰略規劃

戰略是方向，一個沒有(yǒu)方向的企業都不知道自己要往哪裏去，就更談不上能(néng)夠走多(duō)遠(yuǎn)。

提起戰略，很(hěn)多(duō)專線(xiàn)老闆可(kě)能(néng)會覺得，戰略那是大公(gōng)司的事情，我們小(xiǎo)專線(xiàn)根本用(yòng)不着戰略，但其實，戰略存在在企業每個經營管理(lǐ)活動的每一個細節之中(zhōng)。所以越是在複雜的市場環境和激烈的市場競争當中(zhōng)，戰略越發重要。特别是在目前的物(wù)流市場形勢下，專線(xiàn)物(wù)流的選擇就是一個很(hěn)重要的戰略決策。

那麽在當前的市場形勢下，專線(xiàn)物(wù)流特别是想整合或已經整合了的專線(xiàn)該如何正确的規劃自己的發展戰略呢(ne)？

1、要進行有(yǒu)效的市場分(fēn)析

（1）要分(fēn)析本地市場的産(chǎn)業結構、貨源結構及貨源分(fēn)布特性、貨物(wù)信息的來源及交易方式、各線(xiàn)路的平均貨物(wù)日吞吐量等。

（2）要分(fēn)析公(gōng)司的市場競争能(néng)力、和誰搞整合最優等。

2、運營與組織模式的選擇

一個企業的經營管理(lǐ)有(yǒu)三個核心點：即取勢、明道、優術，今天我們重點來講一下取勢。取勢包含三個方面：創造和引領行業的趨勢；打造區(qū)域性的龍頭企業，構建區(qū)域性的市場話語權；加入一定的勢力範圍跟随發展。對于我們專線(xiàn)來說，基本上都是處在第三層次上的，要借勢和跟随——根據對本地市場的分(fēn)析，以及對自身具(jù)備的資源和能(néng)力的評估後，做出一個選擇：是要自主發展、還是加入專線(xiàn)聯盟、或是加盟平台、或是搞同線(xiàn)整合。

3、業務(wù)的重新(xīn)定位

當做好了組織和運營模式的選擇與架構後，就要思考業務(wù)的問題。我們都明白，業務(wù)是專線(xiàn)物(wù)流經營的核心，是公(gōng)司的戰略規劃當中(zhōng)的一個重點，所以在業務(wù)定位時要明白我們現在正在幹的業務(wù)是什麽？接下來我們還要幹什麽業務(wù)？哪些是我們的核心業務(wù)？哪些是我們的新(xīn)興業務(wù)？哪些是我們的種子業務(wù)？如何開展？

4、構建資源及核心能(néng)力

我們要對目前自身所具(jù)備的資源和能(néng)力進行分(fēn)析：要實現業務(wù)發展規劃及組織發展規劃需要哪些資源？與對手競争有(yǒu)哪些優勢和劣勢？需要構建哪些必備的資源與能(néng)力？用(yòng)什麽方式獲得？

專線(xiàn)物(wù)流必備的八大資源要按照輕重緩急的原則進行配置與建立，目的就是要構建必要的資源與競争優勢。

5、差異化産(chǎn)品規劃

差異化物(wù)流服務(wù)産(chǎn)品的規劃對于目前物(wù)流市場的競争和弱化價格戰都是十分(fēn)必要的（根據時效産(chǎn)品的分(fēn)層設計，如“定時達”、“定日達”、“精(jīng)準卡航”，建立不同的産(chǎn)品體(tǐ)系，不同的産(chǎn)品體(tǐ)系建立不同的價格策略）。

6、戰略目标

戰略目标是公(gōng)司的頂層設計，要清晰、可(kě)信、可(kě)控、可(kě)得。

（1）發展目标：成為(wèi)本地小(xiǎo)霸王是最基本的目标，也是後續發展的基礎，隻有(yǒu)做到本地小(xiǎo)霸王的市場位置，才有(yǒu)後續的發展想象空間，然後再與本地不同線(xiàn)路區(qū)域的小(xiǎo)霸王進行聯合一定比一開始就做聯盟要有(yǒu)價值。

（2）業務(wù)目标：要以營業額、發車(chē)量、毛利潤這三個指标來确定公(gōng)司的業務(wù)發展目标——年營業額要達到多(duō)少？日均發車(chē)量是多(duō)少？利潤目标是多(duō)少？然後訂好具(jù)體(tǐ)時間節點，将各目标進行量化分(fēn)解年、月、周（日），後責任到人，制定具(jù)體(tǐ)落實方案并對整個過程和階段性結果進行監督、考核、完善。

7、企業哲學(xué)

對于我們小(xiǎo)企業來說就是：

憑什麽來凝聚人心。

員工(gōng)跟着你“有(yǒu)什麽盼頭”。

能(néng)給客戶帶來什麽價值。

企業會朝着什麽方向發展。

我們要提倡什麽樣的為(wèi)人做事的準則等。

這個是需要一步步的完善和沉澱的，關鍵是要給員工(gōng)、股東以信心和幹勁。